Увидеть задачу через системное мышление. Использовать организационные механизмы, цифровизацию и AI, чтобы двигать изменения.

Шесть лет я работал консультантом по стратегии и руководителем проектов цифровой трансформации в Accenture и других компаниях Fortune Global 500, разрабатывая стратегии и внедряя цифровую трансформацию для лидеров энергетики, электросетей, производства, рекрутинга и аутсорсинга. Позже, познакомившись с экспортом китайских автомобилей, я увидел и огромный потенциал, и заметный пробел: китайские автомобили вышли за рубеж, а китайские сервисные возможности ещё не вышли вместе с ними. Тогда я ещё яснее понял, чем хочу заниматься: нести в больший мир передовые китайские технологии, качественные продукты и высокие стандарты сервиса. Послепродажное обслуживание автомобилей стало первым полем этой практики. Я отказался от дохода в 100 000 долларов и переехал в Казахстан.

Я не получал фиксированную зарплату и напрямую вошёл в управление местным автосервисом. В первый год мы помогли более чем 1 000 автовладельцев, а сервис принимал 80–100 машин в месяц. Я видел много практик, которые снижали качество сервиса и замедляли взаимодействие, но в ответ часто слышал: «Это Казахстан, а не Китай». Я не отступил и настоял на ведении учёта. Через эти записи я постепенно увидел структуру доходов, затрат и срок возврата вложений.

После первого года я вложил почти 10 000 долларов собственных средств в глубокое обучение в Китае и системное сопровождение отраслевых экспертов. Я соединил зрелую китайскую систему управления автосервисом с реальными вопросами, которые увидел в Казахстане, и постепенно сформировал метод для зарубежных рынков. Через учёт мы находили точки утечки прибыли, заново проектировали процессы приёмки и постов, корректировали мотивацию и точнее управляли затратами и цепочками поставок.

Поток вырос с 80–100 до стабильных 180 машин в месяц. Выручка поднялась с чуть более 20 000 до более чем 60 000 долларов и держалась девять месяцев подряд. Количество постов не изменилось, а штат вырос лишь на одного-двух человек, при этом заметно улучшились общая эффективность, способность обслуживать клиентов и состояние команды. Более того, даже во время моего месячного пребывания в Китае сервис продолжал стабильно работать по уже выстроенным механизмам без заметного снижения результатов. Тогда я впервые ясно увидел: когда люди, роли, процессы и способы взаимодействия постепенно начинают работать согласованно, бизнес может не зависеть чрезмерно от одного человека.

Исходя из своей оценки развития AI в Китае, я вернулся и начал новое предпринимательское исследование. После этого сервис также вошёл в новый этап работы: постепенно менялись структура команды, подход к управлению и операционные приоритеты. Когда привычные связи и способы взаимодействия меняются, некоторые вопросы, которые прежде решались стабильно, требуют новых ответов в новых условиях. Этот опыт показал мне, что у разных членов команды есть свои сильные стороны, а система управления работает лучше всего, когда эти сильные стороны могут проявиться на подходящих местах. Стабильная работа бизнеса зависит не только от одного человека или отдельного технического навыка, но и от того, могут ли команда, механизмы и процессы поддерживать друг друга. Это также повлияло на то, как я понимаю AI-трансформацию: AI — не просто добавление нескольких инструментов, а работа, основанная на понимании реального бизнеса, взаимодействия людей и операционных процессов. Только при устойчивой бизнес-основе AI может по-настоящему войти в работу и создавать ценность в долгую.